Verkaufspraxis Fallbeispiel

Anhand eines praktischen Verkaufsprojektes möchte ich Ihnen die Wirksamkeit des Strategischen Verkaufstrainings in der Verkaufspraxis erläutern.

Mir persönlich ist es zum Anfang meiner Verkaufstätigkeit häufig passiert, dass sicher geglaubte Aufträge am Ende doch noch verloren gingen. Ich denke, jeder der im Verkauf tätig war, hat dies schon erlebt.

Besonders ein Fall ist mir in Erinnerung geblieben. Es ging um ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen.

Ich war von meinem Produkt begeistert, es ging um Fertigungssoftware für die Industrie, für mich bis dahin mein größter potentieller Auftrag. Ich war davon überzeugt, die richtige Lösung für den Einsatzbereich zu haben. Die Präsentation war aus meiner Sicht gut gelaufen und vor allem die Anwender waren überzeugt. Die Anwender haben auch einen Projektleiter gestellt, der die Leistung der Software beurteilen sollte.

Ohne, dass ich ein Strategisches Verkaufstraining besucht hatte, habe ich mich trotzdem ums Umfeld bemüht, mich für die Anforderungen des Kunden interessiert und auch die wichtigsten Beteiligten kontaktiert. Ich fühlte mich sicher, den Auftrag zu gewinnen.

Trotzdem bekam ich überraschenderweise eine Absage.

Normalerweise bin ich ein positiv denkender Mensch und beschäftigte mich nicht allzu lange mit negativen Ereignissen. In diesem Fall habe ich mich aber doch intensiver um die Gründe der Absage gekümmert.

Die positiven Punkte auf meiner Seite waren:

– die Anwender (Projektleiter) waren auf meiner Seite

– das Produkt erfüllte offensichtlich die Anforderungen

– ich hatte auch den Firmeninhaber schon kennengelernt

Weshalb ging es trotzdem schief?

Nach längerem hartnäckigem Nachfragen habe ich die wahrscheinlichen Gründe gefunden:

– die Anwender waren in diesem Kaufprozess zwar wichtige Kaufbeeinflusser, aber nicht die Entscheider. Diese Personen sind tagtäglich mit dem Produkt beschäftigt und interessieren sich für Bedienerfreundlichkeit, Sicherheit, Wartung und Lösung der spezifischen Aufgaben. Kerninteresse eines Anwenders ist in der Regel: Was bringt mir das Produkt, um mein Arbeitsumfeld zu verbessern.

Die übergeordneten Anforderungen wie z.B. Integration ins Firmenumfeld, Integration mit externen Zulieferern und Kunden oder auch wirtschaftliche Belange spielen eher eine untergeordnete Rolle.

Aus meiner Sicht habe ich mich zu sehr auf die Anwender als maßgebliche Kaufbeeinflusser verlassen. Besonders positiv war aus meiner Sicht ebenfalls, dass nicht nur einzelne Anwender, sondern alle hinter dem Produkt standen.

– das Produkt erfüllte die gestellten Anforderungen, und damit habe ich mich zufrieden gegeben. Haken dran! Aber darüber hinaus habe ich nicht an weiteren strategischen Vorteilen gearbeitet. Beispielsweise die Nutzbarkeit für weitere Anwendungsbereiche, oder sogar für neue Kundenprofile. Mit anderen Worten: Perspektiven über die Anforderungen hinaus schaffen.

– Firmeninhaber ( Entscheider ) Für mich war völlig klar, dass der Firmeninhaber der alleinige Entscheider war. Schließlich musste er das Budget freigeben. Ich hatte ihn im Rahmen der Präsentation kennengelernt. Er hatte keine Begeisterung gezeigt, aber auch keine Einwände.

Später habe ich erfahren, dass dem Fertigungsleiter die endgültige Entscheidung zur Einführung des Produktes oblag. Alle technischen Investitionen konnten ohne den Fertigungsleiter nicht getätigt werden. Es kam hinzu, dass der Firmeninhaber Jurist war und kein Techniker, also auch zu technischen Belangen nicht den großen Bezug hatte.

Der Fertigungsleiter hat lediglich an der Präsentation teilgenommen, aber ohne größere eigene Beteiligungen. Ich habe ihn einfach nicht als wichtigen Beeinflusser eingeschätzt.

Neben dem Fertigungsleiter gab es aber noch eine andere Person, die ich übersehen hatte. Diese Person war der externe Berater der Firma, der ehemalige Fertigungsleiter, dessen Meinung offensichtlich vom Nachfolger und vom Firmeninhaber geschätzt wurde. Auch dieser Berater war bei der Präsentation anwesend, hatte aber ebenso wie der Fertigungsleiter kaum Fragen und Anmerkungen.

Auch ohne strategisches Verkaufstraining hätte ich stutzig werden müssen. Ich hatte nicht alle Personen einbezogen.

Durch meine guten Beziehungen zum Projektleiter (Anwender) und Kontakt zum Firmeninhaber glaubte ich mich auf der sicheren Seite.

Am Ende habe ich nicht exakt erfahren, weshalb ich den Auftrag nicht bekommen habe, aber es ist auch nicht ganz so wichtig.

Im wesentlichen ging es um 2 Punkte, die ich mit heutigem Wissen in der Verkaufspraxis besser gemacht hätte:

1. Produkt

Für die Anwender waren die Anforderungen erfüllt. Der Fertigungsleiter hat dies aber ohnehin als Grundvoraussetzung gesehen, darüber hinaus konnte ich keine weiteren Perspektiven aufzeigen. Außerdem habe ich mich zu wenig um die Integration des Produktes im Unternehmensumfeld gekümmert. Mein Wettbewerber konnte in den einzelnen Funktionen und Bedienerfreundlichkeit nicht an meinem Produkt heranreichen, hatte aber im Punkt Schnittstellen ein besseres Angebot. Wir hätten diese Anforderung allerdings auch lösen können.

2. Kaufbeeinflusser

Mit dem heutigen Wissen vom strategischem Verkaufstraining wäre mir klar gewesen, dass alle Kaufbeeinflusser hätten identifiziert werden müssen.

Entscheider – Anwender – Aufpasser – Unterstützer

Beim Entscheider lag ich falsch, ich hatte den Firmeninhaber als endgültigen Entscheider eingestuft. In den meisten Fällen ist dies auch der Fall. Natürlich musste der Inhaber das Budget freigeben, aber die Produktentscheidung oblag dem Fertigungsleiter.

Wie hätte man den wahren Entscheider herausfinden können?

Diese Aufgabe kann oft der Unterstützer übernehmen, in diesem Fall der Projektleiter. Er kannte die internen Beziehungen und Abläufe. Der Unterstützer war mir als Verkäufer wohlgesonnen und möchte Ihr Produkt einführen.

Ein Unterstützer wird in jedem komplexerem Verkaufsvorgang benötigt, diese Erfahrung musste ich in meiner Verkaufspraxis schnell festgestellt.

Er wird ihnen auch unschätzbare Vorteile für weitergehende interne Informationen liefern.

In meinem Fall gab es diesen bereits (Projektleiter), zwar in Form eines Anwenders, welcher eigentlich eine eigene Rolle spielt, es können aber auch Rollen doppelt ausgefüllt werden.

Für den Verkäufer oftmals eine Plage, aber es gibt auch immer Aufpasser. Manchmal denkt man, dass es die vornehmliche Aufgabe dieser Person ist, Nein zu sagen. Meistens tun sie das auch. Diese Personen können den Kauf nicht genehmigen, aber verhindern. Deshalb strafen sie diese Personen nicht mit Missachtung, so wie ich es in diesem Fall getan habe, sondern beziehen sie diese mit in ihren Verkaufsprozess ein.

In meinem Fall war es der ehemalige Fertigungsleiter, der als Berater engagiert war. Eigentlich hätte mir der Wichtigkeit dieser Person bewusst sein müssen, denn wer engagiert schon einen ehemaligen Angestellten, wenn die Meinung dieser Person nicht von Relevanz wäre.

Fazit:

Bei der Identifikation des Entscheiders, lag ich falsch. Durch eine Befragung des Projektleiters wäre es relativ einfach gewesen, den wahren Entscheider herauszufinden. Ebenso wusste ich fast nichts über die die Motive und auch Einwände des Aufpassers in Form des Beraters. Über meinen Unterstützer hätte ich sicher auch in einem Einzelgespräch die entsprechenden Informationen bekommen.

Dieses Rollenspiel, Motive und persönliche Interessen der einzelnen Kaufbeeinflusser bilden den Kern meiner Strategischen Verkaufsschulung. Wichtig ist mir, dass Ihnen dieses Fallbeispiel auch in der Verkaufspraxis weiterhilft.